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娱乐和友谊一样，是人类的基本需求。它改变了我们的感受并为我们提供了共同点。我们想娱乐世界。如果我们成功了，就会有更多的笑声、更多的同理心和更多的欢乐。

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为实现这一目标，我们拥有令人惊叹且不同寻常的员工文化。这份文件是关于这种文化的。

与所有伟大的公司一样，我们努力聘用最优秀的人才，我们重视诚信、卓越、尊重、包容和协作。

 

不过，Infotronicx™ 的特别之处在于我们：

1. 鼓励员工独立决策

2. 公开、广泛和有意识地共享信息

3. 彼此非常坦诚

4. 只保留我们高效能的人

5. 规避规则

 

我们的核心理念是人高于过程。更具体地说，我们有优秀的人才作为梦之队一起工作。通过这种方法，我们成为一个更加灵活、有趣、刺激、富有创造力、协作性和成功的组织。

 

真实价值

一家公司的真正价值体现在谁得到奖励或被解雇。以下是我们的价值观、我们最关心的具体行为和技能。这些价值观越像您，越能描述您想与之共事的人，您就越有可能在 Infotronicx™ 茁壮成长。

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判断

• 尽管模棱两可，你还是做出了明智的决定

• 您确定了根本原因，而不仅仅是治疗症状

• 你有策略地思考，并且可以清楚地表达你是什么，不是，试图做什么

• 你善于用数据来告诉你的直觉

• 您根据长期而不是近期做出决策

 

沟通

• 你的演讲和写作简明扼要

• 你善于倾听并在做出反应之前寻求理解

• 你在压力大的情况下保持冷静，以得出最清晰的想法

• 您调整自己的沟通方式，以便与来自世界各地可能与您的母语不同的人很好地合作

• 你向同事提供坦诚、乐于助人、及时的反馈

 

好奇心

• 你学得又快又热

• 你在你的专业之外做出了有效的贡献

• 你建立了其他人错过的联系

• 你想了解我们在世界各地的会员，以及我们如何招待他们

• 你寻求不同的观点

 

勇气

• 在符合 Infotronicx™ 最大利益的情况下，您可以说出您的想法，即使这会让您感到不舒服

• 您可以毫不费力地做出艰难的决定

• 您勇于承担风险并对可能的失败持开放态度

• 您质疑不符合我们价值观的行为

• 在寻找真相的过程中，你可以变得脆弱

 

热情

• 你以对卓越的渴望激励他人

• 您非常关心我们的成员和 Infotronicx™ 的成功

• 你坚韧乐观

• 你是安静的自信和公开的谦虚

 

忘我

• 您寻求对 Infotronicx™ 最好的东西，而不是对您自己或您的团队最好的东西

• 你在寻找好主意时思想开放

• 你抽出时间帮助同事

 

创新

• 你创造了被证明有用的新想法

• 您重新概念化问题以发现难题的解决方案

• 你挑战普遍的假设，并提出更好的方法

• 您通过最小化复杂性并抽出时间来简化来保持我们的敏捷性

• 你在变化中茁壮成长

 

包容

• 你与不同背景和文化的人有效合作

• 你培养和接受不同的观点来做出更好的决定

• 你认识到我们都有偏见，并努力克服它们

• 如果其他人被边缘化，您会进行干预

• 你很好奇我们不同的背景如何影响我们的工作，而不是假装它们不会影响我们

 

正直

• 你以坦率、真实性、透明度和非政治性

• 你只对同事说你当着他们的面说的话

• 你坦率地承认错误

• 您尊重他人，无论他们的地位如何或与您意见不一致

• 你总是分享相关信息，即使这样做令人担忧

 

影响

• 你完成了惊人数量的重要工作

• 您表现出始终如一的出色表现，因此同事可以信赖您

• 你让你的同事变得更好

• 你关注结果而不是过程

 

写出令人钦佩的价值观很容易；生活更难。在描述勇气时，我们说：“你质疑不符合我们价值观的行为。”我们希望每个人都互相帮助践行价值观，并让彼此负责成为榜样。这是一个持续的抱负延伸。

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在描述诚信时，我们说：“您只能当着同事的面说他们的事情。”这个属性是新人最难相信和学习实践的属性之一。在大多数情况下，无论是社交还是工作，那些总是说出他们对他人的真实想法的人很快就会被孤立和驱逐。我们努力让人们在持续的基础上相互提供专业的、建设性的反馈——向上、向下和整个组织。领导者表明我们都容易犯错并且乐于接受反馈。人们经常问别人，“我可以做得更好吗？”和他们自己，“我还没有分享哪些反馈？”

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我们相信，如果我们能够减少给予和接受反馈的压力，让他们成为工作生活中更正常的一部分，我们就会学得更快、做得更好。与偶尔的正式练习相比，反馈是我们如何相互沟通和合作的连续部分。我们通过无私地向同事提供反馈来建立信任，即使这样做不舒服。反馈有助于我们避免持续的误解和对规则的需求。如果人与人之间存在牢固的潜在关系和信任，则更容易交换反馈，这也是我们投入时间发展这些专业关系的部分原因。我们赞美那些非常坦率的人，尤其是对那些处于更强大职位的人。我们知道这个水平坦率 对于新员工和世界不同地区的人来说，反馈可能很困难，因为那里的直接反馈并不常见。我们积极帮助人们学习如何在 Infotronicx™ 通过指导和建模来做到这一点行为 我们希望在每一位员工身上看到。

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梦之队

梦之队 1 中的所有同事都在他们所做的事情上表现出色，并且是高效的合作者。加入梦之队的价值和满足感是巨大的。我们心目中的绝佳工作场所并不是一流的健身房、豪华的办公室或频繁的聚会。我们对伟大工作场所的看法是一个追求雄心勃勃的共同目标的梦之队，我们为此投入了大量资金。在这样的团队里，你学得最多，工作做得最好，进步最快，玩得最开心。

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让整个公司组成梦之队（而不是几个小组）是一项挑战。毫无疑问，我们必须聘用好人才。我们还必须促进合作，接受多元化的观点，支持信息共享，并阻止政治。不同寻常的是，我们为足够的表演者提供了慷慨的 2 遣散费，以便我们可以为该职位找到一位明星。如果你想到一支职业运动队，教练有责任确保场上的每个球员都在自己的位置上表现出色，并与其他球员一起打得非常有效。我们将自己塑造成一个团队，而不是一个家庭。一个家庭是关于无条件的爱，尽管你的兄弟姐妹有不良行为。梦之队就是要推动自己成为最好的队友，非常关心你的队友，并且知道你可能不会永远留在团队中。

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我们没有钟形曲线、排名或配额，例如“每年削减最底层的 10%”。这将不利于促进协作，并且是一种我们永远不会支持的基于规则的简单方法。我们通过对每个人的“守门员测试”来关注管理者的判断：如果团队中的一个成员想跳槽到另一家公司，管理者会努力阻止他们离开吗？那些没有通过 Keeper 测试的人（即他们的经理不会为留住他们而战）会被迅速而恭敬地给予慷慨的遣散费，这样我们就可以找到合适的人选，让我们成为更好的梦之队。从我们的团队中被裁掉是非常令人失望的，但并不丢人。加入梦之队可能是职业生涯中令人兴奋的事情。

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鉴于我们的梦想团队定位，经理经常与每个团队成员就他们的立场进行沟通非常重要，这样就很少会出现意外。此外，任何员工都可以随时通过询问“如果我想离开，你会努力改变我的想法”来与他们的经理核实，这是安全的。在诚实和善良之间的紧张关系中，我们倾向于诚实。但是，无论多么诚实，我们都会尊重他人。

人们可能会认为，以梦之队为中心，人们害怕犯错。事实上，恰恰相反。在寻求改进的过程中，我们尝试了各种各样的事情并犯了很多错误。守门员测试用于判断某人的总体预期贡献。

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在梦之队中，协作和信任运作良好，因为您的同事都非常擅长他们所做的事情，并且善于与他人合作。在描述无私时，我们会说“你抽出时间帮助同事。你公开和主动地分享信息。”我们希望新同事感到非常受欢迎，并获得他们有效工作所需的所有支持。

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人们喜欢忠诚，它作为稳定器非常棒。在 Infotronicx™ 拥有良好业绩记录的员工在绩效暂时下降时可以获得回旋余地。同样，我们要求员工在任何短期下跌期间坚持使用 Infotronicx™。但是，无条件地效忠于一家停滞不前的公司，或者效忠于表现一般的员工，并不是我们的目的。

在梦之队中，没有“聪明的混蛋”。团队合作的成本太高了。我们的观点是，才华横溢的人也能够进行体面的人际交往，我们坚持这一点。当能力出众的人在协作的环境中一起工作时，他们会互相激励，成为一个团队，而不是一群人，从而更有创造力、更有效率，最终更成功。

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在梦之队中取得成功靠的是高效，而不是努力工作。持续的“B”表现，尽管努力为“A”，但会得到一份体面的遣散费。持续的“A”表现，即使付出适度的努力，也会得到回报。当然，要成为伟大的人，我们大多数人都必须付出相当大的努力，但努力工作和长时间工作并不是我们衡量或谈论一个人的贡献的方式。

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加入梦之队并不适合每个人，但这没关系。许多人非常重视工作保障，并且更愿意在那些更注重稳定性、资历和解决员工效率不一致问题的公司工作。我们的模型最适合那些高度重视同事始终如一的卓越表现的人。

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为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们根据员工个人市场的最高水平向他们支付薪酬。我们对每位员工在同行公司所能获得的最高薪酬进行善意估计，并支付给他们最高薪酬。通常，我们每年校准一次市场。我们不认为这些是“加薪”，也没有可分配的加薪池。人才市场就是这样。我们避免“2% 足够，4% 很好”的模式。一些员工的市场价值将迅速上升（由于他们的表现和他们所在领域的人才短缺），而其他员工尽管工作出色，但可能年复一年地持平。在任何时候，我们的目标都是在他们个人市场的顶端支付给我们所有的人。

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请注意，如果我们公司遇到财务困难，我们不会要求我们的员工接受更少的工资。一支有失利记录的运动队仍然会为他们希望让他们重新回到胜利位置的球员支付最高的个人市场费用。另一方面，如果公司表现良好，我们广泛分布的股票期权就会变得非常有价值。

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归根结底，你的经济保障取决于你的技能和声誉，而不是你在一家公司的资历。在 Infotronicx™，您可以与优秀的同事一起解决难题，学到很多东西，并且您学到的东西可以增加您的市场价值。知道如果您离开 Infotronicx™，其他公司会很快雇用您，这令人感到欣慰。我们认为偶尔的外部面试是有益的，并鼓励员工与他们的经理讨论他们在这个过程中学到的东西。

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虽然我们的队友很棒，而且我们合作得很好，但我们知道我们总能做得更好。我们努力拥有冷静的信心，但又渴望进步。与我们想要变得多么伟大相比，我们很糟糕。

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自由与责任

有些公司的员工会忽略办公室地板上的垃圾，让别人捡起来，有些公司的员工会弯腰捡起他们看到的垃圾，就像在家里一样。我们努力成为后者，一个每个人都有责任感在每个关键时刻做正确的事来帮助公司的公司。捡垃圾比喻处理大大小小的问题，从不认为“那不是我的工作”。我们没有关于捡起真实或隐喻垃圾的规则。我们试图创造一种主人翁感，这样行为 自然而然。

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我们的目标是激励人们而不是管理他们。我们相信我们的团队会做他们认为对 Infotronicx™ 最有利的事情，让他们有很多自由、权力和信息来支持他们的决定。反过来，这会产生一种责任感和自律感，促使我们做出有益于公司的出色工作。

我们相信，人们因被信任、自由和能够有所作为而茁壮成长。因此，我们尽可能地促进自由和赋权。

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在许多组织中，不健康地强调流程，没有太多的自由。这些组织并没有以这种方式开始，但是每次出现问题时，流程的蟒蛇都会更加努力。具体来说，许多组织在规模较小时就有自由和责任。大家互相认识，大家一起捡垃圾。然而，随着他们的成长，业务变得更加复杂，有时平均人才和热情水平会下降。随着非正式的、平稳运行的组织开始崩溃，出现了一些混乱，普遍的呼声是“成长”并增加传统的管理和流程以减少混乱。随着规则和程序的激增，价值体系演变为遵循规则（即，这就是您获得奖励的方式）。如果这种标准管理方法做得好，那么公司的商业模式就会变得非常高效——该系统是防伪的，并且告诉有创造力的思想家停止质疑现状。这种组织非常专业，非常适合其商业模式。然而，最终，在 10 到 100 年的时间里，商业模式不可避免地要发生变化，而这些公司中的大多数都无法适应。

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为了避免过度专业化的僵化，避免增长的混乱，同时保留自由，我们努力让业务尽可能简单，以实现我们的增长抱负，并让员工不断进步。我们致力于拥有一群自律的人，他们在没有被告知的情况下发现并解决问题。

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我们致力于增加 employee3 的自由来对抗流程的 python。我们如何以不寻常的自由度运作的一些例子是：

• 我们在内部广泛而系统地共享文件。几乎每一份文件都是完全开放的，任何人都可以阅读和评论，而且所有内容都是交叉链接的。关于每个职位的表现、每个战略决策、每个竞争对手以及每个产品功能测试的备忘录都对所有员工开放阅读。有一些漏洞，但消息灵通的员工的价值是非常值得的。

• 几乎没有支出控制，也几乎没有合同签署控制。每个员工都应酌情寻求建议和观点。 “运用良好的判断力”是我们的核心理念。

• 我们关于差旅、招待、礼品和其他费用的政策只有 5 个字：“以 Infotronicx™ 的最佳利益行事。”

• 我们的休假政策是“休假”。我们没有关于每年多少周的任何规则或表格。坦率地说，我们将工作和个人时间混杂在一起，在零星时间处理电子邮件，在工作日下午休假等。我们的领导确保他们通过休假树立好榜样，经常带着新想法回来，并鼓励其他人团队做同样的事情。

• 我们的育儿假政策是：“照顾好你的孩子和你自己。”新父母一般需要4-8个月。

• 人们可以在适当的通知期限内随时自由离开，而不会造成金钱损失，但绝大多数人选择留下来。我们希望管理者创造条件，让人们喜欢在这里工作，享受出色的工作和丰厚的报酬。

 

你可能认为这样的自由会导致混乱。但我们也没有着装政策，但还没有人裸体上班。教训是你不需要所有的政策。大多数人都了解在工作中穿衣服的好处。

 

我们的反规则支持自由理念有一些重要的例外。我们对道德问题和安全问题很严格。例如，骚扰员工或交易内幕信息属于零容忍问题。一些信息安全问题，例如保证我们会员的支付信息安全，对访问有严格的控制。从我们公司的银行账户转移大量现金有严格的控制。但这些都是边缘案例。

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一般来说，自由和快速恢复比试图防止错误更好。我们从事的是创意业务，而不是安全关键型业务。随着时间的推移，我们面临的最大威胁是缺乏创新，因此我们应该相对容错。如果人们有很好的判断力，那么快速恢复是可能的。诱惑在于错误预防听起来很不错，即使它通常是无效的。如果过多的错误预防阻碍了创造性的工作，我们将始终保持警惕。

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在极少数情况下，自由会被滥用。例如，我们有一名高级员工组织 IT 合同回扣。但这些都是例外，我们避免过度纠正。仅仅因为少数人滥用自由并不意味着我们的员工不值得高度信任。

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有些流程是关于提高生产力，而不是避免错误，我们喜欢帮助我们完成更多工作的流程。我们做得很好的一个这样的过程是有效的预定会议。我们定期举行多种类型的会议；我们准时开始和结束，并且有精心准备的议程。我们利用这些会议互相学习并完成更多工作，而不是为了防止错误或批准决定。

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消息灵通的船长

对于每一个重大决定，都有一位负责的船长在分享和消化他人的观点后做出判断。我们避免委员会做决定，因为那会减慢我们的速度，分散责任和问责制。我们为异议耕种；异议不是自然而然的，也不是容易的，这就是为什么我们齐心协力来激发它。很多时候，小组会就话题开会并进行辩论，但之后需要有人做出决定并成为那个“队长”。小的决定可能只通过电子邮件分享，大的决定需要一份备忘录，讨论各种立场，以及船长为什么做出这样的决定。决定越大，异议/同意收集的范围就应该越大，通常是在公开的共享文件中。然而，我们很清楚，决定不是由多数票或委员会投票做出的。我们不会等待达成共识，也不会做出快速、不知情的决策。当任何特定决定的队长对我们下注的正确赌注有合理的信心时，他们会做出决定，而我们会下注。之后，随着影响越来越明显，我们会反思这个决定，看看未来是否可以做得更好。

 

公开反对

如果您在重大问题上有不同意见，您有责任解释您不同意的原因，最好是通过讨论和书面形式。来回讨论可以厘清不同观点，简明扼要地写出核心问题有助于人们反思什么是明智之举，也便于广泛分享你的观点。做出该决定的知情船长有责任欢迎、理解和考虑您的意见，但可能不同意。一旦队长做出决定，我们希望每个人都能帮助它尽可能成功。之后，如果有重要的新信息可用，可以要求机长重新讨论该主题。沉默的分歧是不可接受的，也是无益的。

 

上下文不受控制

我们希望员工成为优秀的独立决策者，并且只有在不确定决策是否正确时才咨询他们的经理。每个级别的领导者的工作是设定清晰的背景，以便其他人有正确的信息来做出总体上伟大的决定。

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我们不相信高级领导者的学说，他们如此关注细节以至于他们的产品或服务变得令人惊叹。史蒂夫乔布斯的传奇是他的微观管理使 iPhone 成为了伟大的产品。其他人则将其推向了新的极端，自豪地称自己为纳米- 经理。主要网络和工作室的负责人有时会在其内容的创作过程中做出许多决定。我们不仿效这些自上而下的模式，因为我们相信当整个公司的员工做出并拥有决策时，我们是最有效和最具创新性的。

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我们努力在公司各处培养良好的决策能力。我们为高级管理层做出的决定很少而不是多少而感到自豪。不过，我们不希望进行不干涉的管理。每个领导者的角色是教导、设定背景并高度了解实际发生的事情。弄清楚上下文设置需要如何改进的唯一方法是探索细节示例。但与微观管理者不同的是，了解这些细节的目的不是为了改变某些小决定，而是为了学习如何调整环境，以便更好地做出更多决定。

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“情境而非控制”有一些小例外，例如紧急情况，没有时间考虑适当的情境和原则，或者当新团队成员还没有吸收足够的情境来自信，或者当人们认识到错误的人担任决策角色（毫无疑问是暂时的）。

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我们告诉人们不要试图取悦他们的老板。相反，寻求为企业服务。可以不同意你的经理。隐瞒任何事情都是不对的。可以对你的经理说，“我知道你不同意，但我会做 X，因为我认为这是一个更好的解决方案。如果你想特别推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望人们猜测他们的经理会做什么或想要什么，然后根据猜测执行。

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高度对齐，松散耦合

随着公司的发展，它们往往会变得高度集中和不灵活。症状包括：

• 高级管理层参与许多小决策

• 有许多跨部门的支持会议来交流策略

• 取悦其他内部团队优先于取悦客户

• 该组织高度协调且不易出错，但速度缓慢且令人沮丧

 

我们通过高度对齐和松散耦合来避免这种情况。我们花很多时间一起讨论战略，然后相互信任，无需事先批准就可以执行战术。通常，致力于相同目标的两个团队不会知道或不认可他们的同行活动。如果以后觉得这些活动不对，我们会进行坦诚的讨论。我们可能会发现战略过于模糊，或者战术与商定的战略不一致。我们通常会讨论未来如何做得更好。

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“高度一致、松耦合”工作环境的成功取决于高绩效个人和有效环境的协作努力。最终，最终目标是发展业务以获得更大的影响，同时提高灵活性和敏捷性。我们寻求做大、做快、做灵活。

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追求卓越

新员工经常在头几个月评论说，他们对这种文化描述与他们所体验的实际文化的准确程度感到惊讶。在世界各地，我们共同生活和创造我们的文化。事实上，我们的许多  员工都为本文档做出了贡献。

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我们不寻求保护我们的文化——我们寻求改进它。每个加入我们的人都有助于进一步塑造和发展文化。我们找到了共同完成更多事情的新方法。每隔几年，我们就会感觉到我们的运营效率比过去有了很大的不同。我们的学习速度比以往任何时候都快，因为我们有更多具有不同观点的敬业人士，他们试图为我们才华横溢的团队找到更好的方法，让他们更团结、更灵活、更有效地合作。

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概括

正如我们在开头所写，Infotronicx™ 的特别之处在于我们：

1. 鼓励员工独立决策

2. 公开、广泛和有意识地共享信息

3. 彼此非常坦诚

4. 只保留我们高效能的人

5. 规避规则

 

最后

《小王子》的作者安托万·德·圣埃克苏佩里为我们指明了道路：

“如果你想建造一艘船， 不要鼓励人们 收集木头，划分 the 工作，下达命令。 相反，教他们 yearn 为了广阔无边的大海。”